En typisk arbeidsplass i Oslo, mars 2024.
Nok et tomt kontor.
Er dette den nye normalen?
Andreas Stenling er docent i psykologi ved Umeå universitet, og leder for et prosjekt som undersøker fjernarbeid og fleksibelt arbeid i Norge, Sverige og Litauen. Han forteller at dette enklest lar seg beskrive som «arbeid som kan utføres hvor som helst og når som helst».
– Dette er arbeidsformer som i stadig større grad er blitt en del av arbeidslivet, og både arbeidsgivere og arbeidstakere må lære seg å navigere i dette nye og komplekse landskapet. Vår forskning tar utgangspunkt i at det er helt nødvendig å forstå hvilke konsekvenser disse endringene har for ledere og ansatte. For eksempel, når det blir mindre personlig kontakt og ansikt til ansikt-kommunikasjon, hvordan påvirker det medarbeidernes motivasjon og prestasjoner? Hva har det å si for ledernes rolle og evne til å utføre lederskap?
Det var i 2020 den store endringen skjedde.
Etter fire år er vekslingen mellom hjemmekontor og «bortekontor» en miks som mange har opplevd og funnet seg til rette i.
Men det er fortsatt et åpent spørsmål hvordan disse endringene slår ut på lang sikt.
Hva betyr de nye fleksible løsningene for den enkelte, for organisasjonene og for samfunnet som helhet?
Det er det forskerne vil finne ut av. Ved siden av å øke vår forståelse for hvilke utfordringer og muligheter det nye fleksible arbeidslivet byr på, er den overordnede målsettingen å bidra til å sikre god jobbhelse og gode arbeidsprestasjoner.
Tveegget sverd
Stenling forteller at forskningen så langt tyder på at fjernarbeid og fleksibelt arbeid er et tveegget sverd:
– Det vi har sett i forskningslitteraturen er at mer fleksibelt arbeid kan være både bra og dårlig. Dette var mye omtalt i media under pandemien også. Det finnes rapporter som viser at for visse yrker eller grupper virker det ganske bra, men mindre bra for andre. Fleksibelt arbeid kan for eksempel redusere tidsklemmen for småbarnsforeldre som slipper reisevei, men den kan også føre til flere konflikter mellom jobben og familielivet. Blant mange av dem som jobber mer hjemme, eller har mer fleksible arbeidsformer, rapporteres det om mer stress og flere konflikter mellom jobb og hjem. Vi mener et av de viktigste spørsmålene i dette prosjektet er å forsøke å finne tydeligere svar på når og for hvem fleksible arbeidsformer fungerer best.
En annen problematikk handler om den parallelle utviklingen av fleksible arbeidsplasser og avanserte digitale verktøy. I noen yrker foregår det en del overvåking, spesielt i yrker der man enkelt kan følge folk via digitale systemer. Det kan handle om drosjesjåfører og andre deler av transportbransjen, men også kontorarbeid som bygger på at du jobber i digitale systemer.
– Enkelte overvåkningssystemer kan være veldig sofistikerte, og følge den ansatte på sekundet. Vi kjenner til at det finnes arbeidsgivere som har brukt denne typen verktøy for å tvinge medarbeidere til å alltid være oppkoblet. En sjef skal alltid kunne følge med, hoppe inn i det digitale kontoret og si «Hei!». Vi håper å kunne belyse denne typen spørsmål i våre studier, ikke minst finne ut hva lederne mener, og hvordan dette reguleres med formelle og uformelle avtaler, og kanskje også lovverket.
De nye fleksible løsningene har ført til nye forventninger og betingelser hos ledere og ansatte. Stenling forklarer at de ikke alltid sammenfaller.
– I forskningen som er gjort hittil, kommer det frem at mange ledere opplever at det kan være vanskelig å vite hvordan deres medarbeidere har det. Det er vanskelig å holde oversikt over hvilken støtte de ansatte trenger når man ikke har fysisk nærhet til sine medarbeidere.
Nasjonale kontraster
Forskningen i prosjektet skal gjennomføres i Norge, Sverige og Litauen. Stenling forteller at det allerede i utgangspunktet finnes tydelig variasjoner mellom landene.
– Arbeidslivet i Sverige og Norge er jo relativt likt, mens Litauen skiller seg markant fra de to andre. Det handler blant annet om historie, politiske systemer og litt ulike arbeidsmarkeder. Men én ting som vi tror kan spille en rolle for vår forskning, er at før pandemien var det ganske stor forskjell på hvor mange som jobbet på distanse i de tre landene. I Litauen var det veldig få, rundt 4–5 prosent, og i Norge var det omtrent 10-15 prosent som gjorde det. Mens i Sverige var det nærmere 25 prosent som hadde fast, fleksibelt arbeid. Med pandemien endret dette seg , og det har økt i alle land. Men det ble større omstilling i et land som Litauen, og det gir en interessant kontrast til de nordiske landene.
Stenling forteller at de ikke har som mål å lage en gyllen standard, men at de har ambisjoner om at forskningen skal være til nytte for både ledere, ansatte og de ulike partene i arbeidslivet.
– Det er vanskelig å komme opp med en generell anbefaling for alle arbeidsplasser. Men vi vil søke å finne gode svar på vanskelige spørsmål. For eksempel, under hvilke forutsetninger er det bra for medarbeidere å jobbe mer fleksibelt? Hvilke arbeidsmiljøfaktorer er særlig viktige i fleksible arbeidsordninger? Under hvilke forutsetninger blir det bra for medarbeidere? Hvilke strategier kan man ha for å ha kontinuerlig oppfølging uten overvåking? Dette er spørsmål som er svært viktige å finne svar på når vi nå har tatt et stort steg inn i det som ser ut til å være sentrale elementer i fremtidens arbeidsliv.
Fakta
Prosjekt: Remote and flexible work arrangements: A cross-national study focused on implications for leaders and employees (REMOTE-FLEX)
Forskningsområde: Fremtidens arbeidsliv
Varighet: 2023 – 2027
Deltakende institusjoner: Umeå universitet, Sverige, ISM University of Management and Economics, Litauen, Universitetet i Sørøst-Norge, Norges idrettshøgskole
